人物簡介：詹純新，1955年4月出生，中聯重科創始人；博士，研究員，享受國務院政府特殊津貼專家。中共十六大、十七大、十九大代表 ，第十屆、第十二屆全國人大代表，第十三屆全國政協委員，中共湖南省第十屆黨代會代表，中共湖南省第十屆委員會委員。詹純新現任中聯重科股份有限公司黨委書記、董事長、CEO。中國企業聯合會副會長、中國企業家協會副會長；中國上市公司協會副會長 ，湖南上市公司協會會長 ；中國工程機械協會副會長、湖南省企業文化促進會副會長。

2019年1月20日訊上午，由中聯重科股份有限公司投資建設、運營管理的中聯智慧產業城項目啟動儀式在湖南湘江新區舉行。

中聯智慧產業城項目總投資約1000億元(含營運資金等)，其中固定資產投資約230億元。項目采用分期實施原則，邊建設、邊投產，將聚集中聯重科現有在長沙地區的混凝土機械、工程起重機械、路面機械、消防機械等裝備制造產業和6個國家級創新平臺;新增土方機械、高空作業機械、智慧農機、人工智能等新興產業和研發試驗、產品孵化基地與人工智能研究應用中心，2022年底實現全面竣工投產。項目建成達產后，預計實現年總產值1000億元以上，帶動全產業鏈上下游年收入達500億元以上，并由此成為國內乃至全球智能化程度最高、規模最大、品種最全的工程機械、農業機械綜合產業基地，進一步擦亮長沙高端裝備智能制造的名片，展現工程機械之都的風采。

中聯重科以工程機械為代表的裝備制造業，是代表著湖南制造水平的萬億產業，事關全省制造業高質量發展大局。目前，工程機械湘軍已從國內走向世界，成為中國制造的重要組成部分。

1992年，37歲的詹純新被任命為建機院副院長，成為一名副廳級干部，主抓科研。面對建機院的生存困境，詹純新提出，老路子走不下去了，要辦公司。

始于上世紀80年代末的國家科技體制改革大潮中，時任長沙建設機械研究院副院長的詹純新帶領7名員工借款50萬元，創立了中聯重科，開始了探索應用型研究院市場化生存發展的新路徑。

這樣一家沒有廠房也沒有設備的“小作坊”，詹純新最初給它的定位卻高得“離譜”：“它是研究院的公司，也是帶動研究院轉型的一個公司。”

在這一過程中，詹純新提出了“科技產業化、產業科技化”的理念。“科技產業化”，是指把科技成果轉化為生產力以產生社會經濟效益；“產業科技化”，是指用高新技術提升傳統的工業產業，推進行業技術進步，最終達到全行業的科技化、集約化發展。

通過持續的體制改革，詹純新領導中聯重科完成了從研究院到國有企業、股份制公司、跨國公司的轉變。2009年，公司營業收入300多億元，利稅40多億元。2012年達480億元，利稅合計120億元，在全球工程機械行業排名第6位。2017年9月，中聯重科蟬聯“亞洲品牌500強”榜單事實證明，詹純新探索出了一條成功的科研院所“科技產業化”并帶動全行業“產業科技化”的道路。

這20多年中，中聯重科年均復合增長率超過60%，是全球增長最為迅速的工程機械企業。

中聯重科和一批中國工程機械企業的崛起，徹底改變了世界工程機械行業的格局。中聯重科副總裁郭學紅告訴《中國經濟周刊》記者，1992年起步的時候，中國工程機械影響幾乎為零，不管是國內還是國外，都是用海外品牌；然后，中國市場用中國產品，海外市場用海外品牌；現在是不管是在中國還是在海外，都能看到中國品牌。

然而，在過去短短的幾年間，中國的工程機械行業卻經歷了從巔峰到谷底的驚險歷程。中聯重科也未能例外。

從2009年到2012年，基建與房地產市場對工程機械需求猛增，整個行業形勢極其火爆。

“客戶排著隊買設備，非常紅火。” 中聯重科副總裁郭學紅說，營銷人員拼命搶市場，生產車間加班加點，“有時候三班倒，最多的時候一個月生產800臺混凝土泵車，收入30多億元，現在全年也沒有這么大的量。”

大好形勢下，工程機械各大巨頭紛紛喊出進軍世界前五、前三的口號，最高的目標是5000億元，產能規模快速放大，甚至釀酒的五糧液(66.430, 0.07, 0.11%)、造船的熔盛重工都跨界殺入工程機械市場，產能嚴重過剩。以挖掘機為例，2013年全國挖掘機總銷量11.47萬臺，但規劃產能達60萬臺。

隨著市場競爭白熱化，財務杠桿飆升。2008年以前，工程機械行業的首付比例一般是30%左右；2011年，工程機械行業出現“零首付”，很多設備的應收賬款周期長達8年以上，數十萬甚至數百萬的設備以極低的首付款流入市場。

截至2015年年底，國內工程機械市場設備保有高達700萬臺，這意味著大量工程機械產品被閑置，出清存貨需要一個漫長的周期。尤為重要的是，這導致整個行業壞賬、應收賬款與存貨高企。

風險急劇升高，在瞬間爆發。

據統計，從2013年起，中聯重科營業收入出現下滑，同比下降19.82%，此后4年間，企業的營收和利潤持續下降，到 2016年，營業收入為200.2億元，凈虧損9.3億元，首度告虧。

談及這次下跌，詹純新猶自膽寒：“這一次斷崖式下滑，對中聯重科來講，近乎被打到地板上了。應收賬款每天都在增加，勢不可擋。這一場寒潮過去，企業會是什么樣子，很難預料。”

整個工程機械行業哀鴻遍野，面臨重新洗牌。《中國經濟周刊》此前曾報道，到2016年底，全國挖掘機生產企業已經從110多家下降至20多家。詹純新說，在生產端，行業集中度更高，“過去還有些小企業，現在基本都關門了。”在市場端，大租賃商、大用戶集中的趨勢也非常明顯，“過去小打小鬧，個體戶也能買的情況過去了。”

回望這次行業寒冬，詹純新總結說，“這個低谷時期非同于一般的低谷，它必須承載這么多年的高峰市場帶來的問題，比如管理粗放、技術停滯、高杠桿率，以及由此帶來的信用銷售風險。”

詹純新對《中國經濟周刊》記者表示：“按照習近平總書記關于‘三去一降一補’的精神和要求，從2014年開始，中聯重科開始去杠桿、去產能、去庫存、降成本、補短板。”智能化、“互聯網+”的4.0新產品是其補短板的核心。

中聯重科2017年半年報顯示，上半年公司共研發4.0產品41款，其中14款產品完成樣機下線。

詹純新預計，2018年80%的銷售收入來自4.0新品。為了做出更好的產品，中聯重科啟用新的技術創新體系，技術人員設計的產品激勵與毛利掛鉤，投放市場的利潤，設計人員參與分成。對生產工人，中聯重科也從計件制改為計時制。中聯重科混凝土機械公司一位車間主任周龍安說，改革后，工人更注重質量，返工的產品大量減少。他還透露，“公司鼓勵大家提高技術，提高質量，今年將評選‘工匠’，一旦評上，年薪可以達到27萬元。”

在去杠桿方面，2014年，中聯重科全面收緊風控，所有高管被下派至各營銷片區，一一排查、清理重大逾期客戶。分管營銷的郭學紅說：“現在應收賬款等歷史遺留問題處理完畢，負擔基本清除。”

在去產能方面，詹純新說：“我一直是控制產能，對投資非常謹慎。”目前，中聯重科凈資產近400億元，固定資產僅60多億元，遠低于同等規模的同行企業，在重工行業中成為一家輕資產公司。

至于曾經龐大的庫存，經過數年消化后，中聯重科副總裁孫昌軍表示，“中聯重科今年滿負荷開工，仍是供不應求，存貨也全部出清。”在中聯重科麓谷工業園中，《中國經濟周刊》記者兩年前曾看到各類設備堆積滿地，現在卻連迎接各方參觀的樣機都只有少有的幾臺。周龍安說，存貨年初就賣光了，新品一出廠就被客戶拿走。

詹純新說：“經過這幾年的調整，中聯重科處于最佳狀態。”對于未來的發展，他判斷，行業在2016年7月觸底，現在進入穩步回升階段，但以前的高速增長時代一去不返，中聯重科也不再過度追求規模。

“立足全球，做好國內，做強自己。”詹純新表示，中聯重科將做精、做強，通過國際化走出去，做強中國工程機械。“這個戰略是我第一次對外講。”

中聯重科曾先后并購5家國外企業，2016年曾試圖收購全球排名第三的工程機械制造商——美國特雷克斯公司，后因在關鍵條款上未達成一致而終止。

在中聯重科投資、收購的實踐中，無論是在意大利、德國還是在美國、巴西，都各有各的定位，全球一盤棋。

數年前，詹純新曾這樣宣稱公司的理想：“不在中國爭地位，而為中國爭地位。”如今，擅長并購整合的詹純新選擇的路徑依然是加快海外并購而走出去。

中聯重科多年來產品不斷沿著“一帶一路”走出去，企業的國際影響力不斷提升。同時，企業積極探索海外布局，通過并購、建廠、合資等多種方式走出去，先后并購了英國、意大利、德國、荷蘭等國家的公司；在白俄羅斯、印度、巴基斯坦、沙特等“一帶一路”沿線建立9個基地、20個貿易平臺、100多個銷售網點，形成了“兩橫兩縱”的海外格局。

在全國政協第十三屆一次會議中華全國總工會界別舉行的聯組會上，“中國企業走出去要‘做主、做深、做透’”，詹純新結合中聯重科的實踐談了三點體會。引起與會代表的強烈共鳴。 “做主”，既要有包容力，又要有掌控力。他表示，海外并購是裝備制造業走出去的重要途徑。并購始于戰略需要，難在戰略把控。要防止出現實的股權交易、虛的整合協同。在跨國并購的過程中，一方面用包容的心態和姿態去求同存異，理解、接納不同文化的差異，但另一方面在戰略上把握住話語權，把收購的企業納入到了整體戰略管控體系當中。